Théorie des organisations

Licence (L3) Comptabilité, contrôle, audit (Plein temps)

Cours : Théorie des organisations
Enseignant : Isabelle Derumez

Objectif du cours

Ce cours a pour objectif principal de comprendre le fonctionnement des organisations. Cette compréhension est nécessaire pour toute personne qui envisage de participer au développement de l’organisation dans laquelle elle travaille, ainsi que pour évoluer elle-même au sein de cette organisation.
Les organisations sont composées de différentes entités, dont le fonctionnement est fortement dépendant les unes des autres. L’activité et le développement de ces entités sont également influencés par les décisions prises et les actions engagées par les individus. Le travail de chacun oblige a établir des relations formelles (hiérarchiques) et informelles (échanges d’informations) entre les individus. Ces derniers peuvent aussi chercher à influencer le comportement des personnes travaillant avec eux.
Comprendre l’ensemble de ces mécanismes est donc essentiel pour réaliser son travail correctement au sein d’une organisation.

Pour analyser le fonctionnement des organisations ce cours s’articule autour de deux axes principaux :
- Les formes organisationnelles : squelette de l’organisation, la structure est la clé de voûte de la compréhension de l’entreprise en tant qu’organisation. La structure est un des outils de description et de diagnostic du fonctionnement, ainsi qu’un élément clé de la mise en œuvre de la stratégie
- Les processus organisationnels : systèmes nerveux de l’organisation, les processus assurent les interactions entre les entités composant l’organisation, les individus et les relations établies entre les individus

A l’issue de ce cours les étudiants seront donc en mesure :
- De comprendre comment fonctionne toute organisation
- De définir par eux même les paramètres (partage des tâches, des responsabilités, organisation du travail, coordination, etc.) d’une organisation
- D’appréhender les nouvelles formes d’organisation (apprenante, en réseau et virtuelle)
- De choisir la meilleure configuration structurelle en fonction de facteurs de contingence internes comme externes
- De comprendre comment sont prises les décisions et les mécanismes d’influence en œuvre dans l’organisation
- D’appréhender le fonctionnement des groupes et les conflits qui peuvent émerger au sein du tout groupe et entre différents groupes
- De distinguer la fonction de leader de celle de manager, les notions d’autorité et de pouvoir
- D’apprendre à déléguer les responsabilités aux échelons hiérarchiques inférieurs, tout en mettant en place un contrôle adapté.

Plan du cours

Chaque séance se déroule en deux temps : une partie de cours réalisée sur la base de texte de travail et d’un support power point et une mise en pratique des apprentissages théoriques sur la base d’une étude de cas (renouvelées chaque année).

SEANCE 1 : DEFINITION ET CHOIX FONDAMENTAUX D’ORGANISATION
L’action organisée existe depuis l’antiquité. Pourtant il faut attendre bien plus tard, au cours du 20ième siècle, pour voir se développer la notion d’organisation. Aujourd’hui, s’il est possible de donner une définition relativement simple de l’organisation, sa mise en place est beaucoup plus complexe. En effet, toute organisation résulte de choix réalisés par les individus qui la composent.
- Divisions du travail et de l’autorité
- Décentralisation et coordination
- Différenciation et intégration
- Les différents éléments qui composent l’organisation
Textes de travail :
« Differentiation and Integration: one of the Paradoxes of Management », G. Morgan, Creative Organization Theory, Sage (1989; 80-81)
Modèle de cycle de vie proposé par Greiner, L.L, (1972), « Evolution and revolution as organizations grow », Harvard Business Review, july - august ; pp. 37-46.
Etude de cas :
« Daniel Bour apprend la gestion aux salariés de la Générale de santé », Liaisons Sociales, Février 2003, pages 36 à 40

SEANCE 2 : LES CONFIGURATIONS STRUCTURELLES
Les choix réalisés en matière d’organisation débouchent sur des configurations structurelles très diverses. Mintzberg en a identifié 7, qui se retrouvent plus ou moins dans chaque organisation d’aujourd’hui.
- La structure simple
- La structure fonctionnelle
- La bureaucratie mécaniste et l’organisation fonctionnelle
- La bureaucratie professionnelle
- La structure divisionnelle
- L’adhocratie
- L’organisation visionnaire
Textes de travail :
Le jeu des 5 familles
Etude de cas :
« Structure et processus dans une agence de développement de réseaux locaux de services de santé et de services sociaux » : des problèmes de diagnostic, cas produit par S. Guérard et A. Langley, Revue Internationale de C@s en Gestion, Vol 3, n°3, Octobre2005.

SEANCE 3 : LES NOUVELLES FORMES ORGANISATIONNELLES
La mondialisation des échanges, les difficultés à prévoir les évolutions futures des marchés, le bouleversement des grands systèmes géopolitiques et les transformations technologiques réclament aux entreprises un mode de fonctionnement plus souple donnant une part plus importante à la créativité et aux initiatives des hommes. Face à ces nouveaux impératifs, les structures classiques, trop rigides, disparaissent au profit de nouvelles formes organisationnelles plus souples et organiques.
- L’organisation matricielle et par projet
- L’organisation en réseau
- L’organisation virtuelle
- L’organisation apprenante
Textes de travail :
« From Bureaucracies to Networks : the Emergence of New Organizational Forms », G. Morgan, Creative Organization Theory, Sage (1989; 64-67)
« Le modèle de l’entreprise démontable », H.Joly, G. Gouillou et M. Berry
Etude de cas :
« La galopade de la trottinette », Stratégique, G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington et F. Frey, Editions Pearson Education, 2005 , page 530-534

SEANCE 4 : LES FACTEURS DE CONTINGENCE
Le choix définitif d’une structure organisationnelle ne peut être justifié sans tenir compte d’un certain nombre de facteurs de contingence internes comme externes. Ainsi, l’idée d’une structure adaptable selon les contextes environnementaux s’impose face à celle d’une structure unique et stable dans le temps.
- Les facteurs internes de contingence
- l’âge, la taille, le système technique, la stratégie, le pouvoir, la culture d’entreprise
- les facteurs externes de contingence
- l’environnement
- la culture nationale
Texte de travail :
« L’entreprise BIO », J. Nizet et F. Pichault, Comprendre les organisations – Mintzberg à l’épreuve des faits, 1995, Editions Gaëtant Morin
Etude de cas :
« La structure par équipe chez Saab Training Systems », Stratégique, G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington et F. Frey, Editions Pearson Education, 2005 , page 492

SEANCE 5 : LA PRISE DE DECISION
Les quatre séances précédentes ont été consacrées à l’organisation en générale avec la conception des structures (le squelette de l’organisation). Il s’agit maintenant de faire fonctionner cette organisation au quotidien. Pour cela nous allons nous pencher sur les composantes du management. La première, et la plus essentielle, est la décision. Aucune organisation ne peut fonctionner sans décision quelque soit la nature de cette décision, les conséquences ou la personne qui la prend.
- Le processus de prise de décision
- La rationalité des décisions
- Pouvoir et prise de décision
Textes de travail :
L’escalade de l’engagement : décideurs et responsabilité. Étude du cas 'Les Amants du Pont Neuf'”, I. Royer, dans Marc Ingham et Gérard Koenig (Eds.), Perspectives en Management Stratégique, 1999, Caen : Éditions Management et Sociétés, 89-110.
La crise des Missiles de Cuba, de M. Crozier et E. Friedberg, L’acteur et le système, Editions du Seuil, p 283-290
Etude de cas :
« Analyse d’un processus de décision : la dissolution de l’assemblée nationale en France en 1997 » par T. Abdessemed, Centrale de cas et de médias pédagogiques.

SEANCE 6 : DYNAMIQUE DE GROUPE ET GESTION DES CONFLITS
Le groupe est un élément central du fonctionnement des organisations. Cette séance s’attache à comprendre ce qu’est un groupe, quelles sont ses dimensions, mais aussi comment il fonctionne, comment ses membres interagissent ? Elle met également en évidence comment les conflits peuvent émerger au sein du groupe et leurs mécanismes de résolution.
- le groupe définitions et dimensions
- conformité et innovation au sein des groupes
- les normes sociales du groupe
- les mécanismes de conflits et leur résolution
Textes de travail :
« Variété des équipes », F. Allard-Poesi (2006), Management d’équipe, Dunod, p10-13
« Convergence, performance et satisfaction », F. Allard-Poesi (2003), Management d’équipe, Dunod, p103-104
Etude de cas :
« L’ingénieur, le manager et l’astronaute », H. Laroche, Gérer et comprendre, Septembre 2004, p 69-77

SEANCE 7 : POUVOIR ET LEADERSHIP DANS LES ORGANISATIONS
Dans toute organisation les individus cherchent à influencer le comportement des autres selon leur propre souhait. Ainsi le dirigeant souhaite que ses collaborateurs agissent dans le sens qu’il juge pertinent. Les collaborateurs sont également tentés de résister aux pressions de leurs supérieurs parce qu’ils les jugent injustes ou inadaptées. Tous ces comportements ont une influence sur le fonctionnement même de l’organisation et sur le travail réalisé par les uns et les autres.
- Autorité et pouvoir
- Leader et leadership
- Manager et dirigeant
Textes de travail :
« Rôle des managers dans les principaux courants de la théorie des organisations », M. Barabel et O. Meier, Manageor, Dunod, (2006), p150-151
« La confusion chef / leader », F. Allard-Poésie, Management d’équipe, Dunod (2003), p 53
Etude de cas :
« Les gros défauts du management à la française », E. Béal, Liaisons Sociales magazine, Mai 2008, p52-54

SEANCE 8 : AUTONOMIE ET CONTROLE AU SEIN DES ORGANISATIONS
Il est difficile aujourd’hui d’aborder le management, sans évoquer la problématique de l’autonomie. Toutefois, être autonome n’est pas donné à tous, et même si l’organisation favorise cette autonomie, certains individus doivent apprendre à être responsable. La contre partie de l’autonomie est le contrôle. Car, autonomie ne signifie pas « laxisme » et suppose de la part de la hiérarchie de mettre en place des modes de contrôle cohérents avec le niveau d’autonomie.
- autonomie versus contrôle
- savoir être autonome
- le pilotage de l’autonomie
- les différentes formes de contrôle
Textes de travail :
« EVA, le contrôle et … le fil qui hante », JL. Moriceau et M. Vilette, L’expansion Management Review, Septembre 2001, p96-103.
Etude de cas :
« Fin de soirée au Baratin », Cas produit par MA Cossette-Trudel et A. Mesny, Revue Internationale de c@s en gestion, Vol 4, n°2, Juin 2006

Bibliographie

- Mintzberg, H., (1982), Structure et dynamique des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris
- Mintzberg, H., (1990), Le management : voyage au centre des organisations, Les Editions d’Organisation, Paris
- Rojot, J. et Bergmann A., (1995), Comportement et organisation, Edition Vuibert, Paris
- Allard-Poesi, F., (2006), Management d’équipe, Dunod, Paris
- Helfer, JP, Kalika M et Orsonni J. (1998), Management, stratégie et organisation, Edition Vuibert, Paris
- Alexandre-Bailly, F., D. Bougeois, JP. Gruyère, N. Raulet-Croset et C. Roland-Lévy, (2006), Comportements humains et management, Ed Pearson Education France ; Paris
- Charreire S et Huault I, (2002), Les grands auteurs en management, Editions EMS

Volume horaire : 14,0 h
Période : non semestrialisé
Unité d'enseignement : U.E. 4 : Management
Langue : français
ECTS : 2,50
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